戰略升級與經營業績提升的破局之道

這是為廣東某IT公司服務的案例。該公司是一家超過2千人的大型高科技公司,長期服務于通信運營商,提供系統集成與業務支撐系統設計開發運營的服務。過去一些年,該公司的經營一直很穩定,但業務服務的市場太窄、經營業績一直沒有大的增長,面對新技術驅動下各個行業的數字化浪潮,該公司一直嘗試利用自己的技術積累,拓展自己的邊界走上更高一個臺階,但一直定位搖擺、商業模式不清晰、業務運營與經營策略錯位,苦苦無法突破自己的發展瓶頸。

百森咨詢基于自己的BVD商業價值驅動模型框架,為該公司定制化設計了新的戰略定位與目標升級,從原先“軟件開發與系統集成商“的定位轉向“DIT技術領先者、各個行業客戶的業務與管理數字化轉型的使能者(Enabler)與價值共創的戰略伙伴”,并設計了戰略升級的落地實施方案(Master Plan),包含了DIT技術統一賦能、行業信息化新產品體系設計、銷售服務的菱形進攻體系、組織變革、新型人才培養與激勵等系列環節。

百森常說:對于任何一家企業,管理是知易、懂難、行更難。在為該公司設計好完整的戰略升級方案與實施路線圖之后,我們又采用百森首創的“咨詢教練”這一獨到工具來解決戰略轉型升級中最難的“懂難、行更難”環節,并在一年的教練周期內,每個季度面對面地對全公司中高層進行戰略解碼與戰術優化,指導管理者們精準把握、聚焦于關鍵任務與行動舉措以及變革創新領導力的提升,并在線上實施全年7 x 24小時的教練輔導,同時采用大數據技術與智能算法,對每個季度所有負責人與執行人的關鍵任務與行動舉措進行季度的執行績效評估以及與KPI之間的相關性分析,精準找出執行短板,及時調整,有效保障與支撐了戰略升級的落地實施。

這個項目成功實施之后,該公司的新戰略定位得到徹底落實,核心業務成功升級;實施兩年后,主要客戶群也從單一行業拓展至8個行業,公司銷售額也從原先的多年穩定略有下降,變為兩年累計增長132%。

OSP銷售重塑及基于AI貝葉斯的預測指導

這是為北京某互聯網高科技公司服務的案例。這家公司主要是面向TMT、能源化工、家電等各個行業的大型企業客戶,提供數字化轉型賦能與SaaS服務的公司。該公司原有的銷售體系與管理比較常規,公司希望能夠從每一個行業商機到整體銷售能力、市場競爭力都能夠大幅提升,以便能夠牽引公司業務的快速發展。

百森咨詢首先基于自己的OSP全銷售流程閉環管理理論,重塑了該公司的銷售體系與全流程,讓全公司的商機管理、銷售團隊、售前技術與方案支撐團隊、售中交付團隊、售后服務團隊、各級管理人員,都基于一套完整的流程與體系高效協同運轉,極大提升了整體作戰的能力與效率。

然后百森咨詢根據自己的to B市場競爭策略分析5S模型,采用AI貝葉斯算法,設計了行業銷售預測分析與反饋模型,并開發出可以部署在公司服務器上的軟件應用。該軟件在部署投入使用后,該公司每一個銷售與主管,都可以隨時隨地在云端推演每一個商機的成功概率,并得到自己相對于競爭對手的優勢與劣勢、急需改進的重點環節、最高效的改進選項與方法,指導銷售人員在全銷售流程伊始,就能時時洞察先機、集中有限資源、采取最有效手段提升成功概率。

這個項目成功實施之后,該公司銷售成功率從16%逐步提升,一年后提升到39%,銷售成本只上升了29%,銷售額躍升了135%。

大數據在行業數字化中的定位與發展策略

這是為中國電信某南方大省省公司服務的案例。該省公司是中國電信最大的收入貢獻者,行業信息化的服務能力與收入一直處在全集團的領先地位,也在當地大幅超越另外兩家友商。面對大數據技術在行業信息化中越來越普及的應用,該省電信投入大量預算構建大數據團隊、培育團隊大數據研究與各類應用工具的開發能力,也先后有一些大數據產品投入行業客戶市場,但是幾年來都一直處在“知道大數據很重要,但是找不準大數據在行業信息化中的定位,變現能力也有限,投入產出嚴重不對稱”的尷尬境地。

百森咨詢應用自己的BDVP大數據商業價值分析透視模型,幫助該公司系統梳理了大數據在商業價值鏈、各類行業關鍵環節的關聯度與可應用價值,總結出大數據服務需要具備的“基于商業場景理解的算法設計”、“大規模標識數據”、“精準挖掘與分析的效果可視化呈現”等三項核心競爭力,為大數據業務制定了“牽引行業ICT業務發展的新引擎,為行業大客戶提供長期依賴的增值服務”的戰略定位與發展策略,設計了“D+ICT:大數據服務+咨詢服務支撐+信息化系統+云網融合“整體解決方案,緊抓政務與重點行業的信息化數字化契機,重點突破,形成差異化競爭優勢,長期深度捆綁政務客戶以及重點行業目標客戶。

百森咨詢在幫助該公司設計完成戰略定位與發展策略及路線圖之后,考慮到這個項目在當時的前瞻性與專業復合性,我們又為該公司定制化設計了“教練輔導“的實施服務,有效幫助該項目在政企條線的全面落地與實施。

這個項目成功實施之后,大數據在該公司的定位與發展策略非常清晰,公司砍掉了很多高大上但沒有實際價值與變現能力的項目,集中資源在設定的發展領域進行成長與拓展,兩年之內,不僅成長為中國電信全集團在大數據平臺開發與D+ICT行業應用的一面旗幟,其技術能力與專業應用能力也在中國大數據行業內處于第一陣營。

人力資源優化定員定編項目

項目背景

隨著該省公司業務規模的迅速擴大及3G戰略和精細化管理要求的提出,公司對人力資源的數量和質量提出了新的需求,業務持續增長與資源有限性之間的矛盾日益突出。主要表現為:一是人員數量急劇增加導致人均效率低和人工成本增加;二是各單位/部門又需要繼續增加人員以滿足業務發展的需要。具體包括:

組織結構方面:1. 職能部門的管理職責與生產部門的生產運作職責在劃分上存在錯位的現象,尤其是生產部門承擔了大量職能部門的管理職責,導致相互扯皮,流程不暢;2. 橫向部門之間、縱向層級之間的職責在劃分上存在交叉的現象,導致相互扯皮、流程拉長;3. 支撐戰略運行的關鍵職責缺失或弱化,導致戰略執行不力。

職位設置方面:1. 部分職位設置沒有體現出對公司戰略運營要求和部門職責分工的有效承接,導致戰略運營不力、部門職責難以落實;2. 職位設置過細,不利于員工職業發展和工作的靈活安排;3. 崗位能力標準比較模糊,能崗匹配度低,不利于建立以能力為基礎的人力資源管理體系;4. 職位層級過多,存在部分不必要的管理職位,造成執行速度緩慢與一定的人才浪費;5. 職位階梯中的專業管理階梯、網絡技術階梯與營銷服務階梯不暢,造成員工爭向管理階梯擠靠。

定編方面:1. 定編缺乏可靠的依據,存在一定的不合理現象,造成員工忙閑不均;2. 對市縣公司的定編把控缺乏依據;3. 確定各單位(省公司各部門、市縣公司)人員的職級結構缺乏相應的模型,造成人工成本控制缺乏足夠的依據。

針對上述問題,該省公司高層領導敏銳地認識到打造卓越運營體系、構建卓越組織、培育卓越人才、形成創新型增長模式的重要性,提出要以定崗定編為切入點,進一步完善科學的職位、薪酬、績效管理體系,建立適應企業發展的人員配置制度,繼續規范勞動用工管理,合理控制人工成本,引領員工隊伍結構合理化,使人力資源管理更加精細化、科學化,推動人力資源管理體系的整體升級。并委托百森咨詢開展此項目。

百森方案

1. 隨著移動通信行業的發展和中國移動整體戰略選擇的演進,傳統的省、地、縣三級管理架構呈現出新的發展趨勢。在這種背景下,單純通過增加人員來提高該省公司的生產能力是不可取的。在本項目中,我們在不改變現有組織架構的前提下,經過深入調研,分別明確了省、地、縣三級單位的職能定位,然后對組織職能進行重新界定、對工作關系進行細致梳理,以解決組織結構方面所存在的問題;

2. 從構建基于“職位+能力”的人力資源管理體系的角度出發,本著“組織結構扁平化、職位設置序列化、一專多能綜合化”的原則,梳理各部門/單位的工作活動,形成職責分配的最小單元—基準角色,按照職責相似的原則將基準角色歸并為職位,明確職責分工,建立職位序列;并以此為基礎,合理規劃崗級比例,為員工能力提升奠定基礎,引導員工結構合理分布;

3. 在明確職責劃分和崗位設置的基礎上,采取以內部標桿為主、以外部標桿為輔的總體思路,綜合運用多種定編方法(因素驅動法、效率標桿法、標準配置法、工作效率法等)確定編制或編制模型,并引入動態管理機制,實現在組織與職位變動、前提條件變動、定編因素變動以及策略改變等背景下,對定編模型進行動態優化調整。

項目成果

在本項目中,形成并提交了《人力資源優化定員定編項目調研報告》、《省公司生產中心定崗定編方案》、《省公司機關定崗定編方案》、《地市分公司定崗定編方案》、《地市分公司效率標桿報告》、《省公司角色說明書》、《省公司專業能力標準》、《省公司職位說明書》、《省公司崗位設置及編制動態管理辦法》、《縣域間組織專題研究報告》、《試點方案及實施建議》等成果。

客戶評價

這個項目所提出的“角色”概念及方法是對職位管理方法的一大創新,明確了職位管理的方向和方法,真正解決了我們長期以來面臨的一大難題。你們自始至終圍繞人力資源使用效率這條主線開展工作,立足現實、著眼未來、動態管理的思想使成果更具有現實性和非常強的操作性。 —— 該省公司人力資源部領導

管理效能提升項目

項目背景

越來越激烈的外部競爭,對該省公司的市場反應速度、運營效能提出了更高的要求。在現有的大省公司、小市縣公司的倒三角形管理結構下,省公司管理部門管理意識有余,而服務意識不足;而基層業務單元的市場拓展和業務運營力量非常薄弱,且強烈的KPI導向使得基層疲于應付各類考核。這種局面對市場反應速度和整體運營效能的快速提升造成了極大的阻礙。

該省公司領導針對此局面,啟動了縣公司管理效能提升項目,期望建立一個以市場為導向、以客戶為中心的敏捷型組織,有效提高市場反應速度和運營效能。

百森方案

1. 效能診斷:項目組通過多維度訪談和大范圍的問卷調查,對影響管理效能的相關因素進行逐層挖掘。調研期間,該省公司累計配合人數達2200多人,確保項目組能夠準確把握現存問題、未來的管理需求及改進方向,并形成切中時弊的診斷報告與提升建議;

2. 體系建立:首先,通過研讀ETOM框架體系,總結最佳實踐,將縣公司的經營活動對應到eTOM的框架中,同時對縣公司的經營活動進行補充和規范,并將eTOM語言企業化;其次,根據調研過程中發現的問題和二次訪談了解到的縣公司活動狀況,系統梳理出縣公司流程體系和制度體系;最后,通過對市/縣公司不同部門的數百份問卷的調查結果,確定當前需解決的關鍵流程與關鍵制度;

3. 方案設計與實施:首先,對核心員工進行eTOM框架及流程設計培訓,并通過對被培訓人員進行一對一輔導/訪談,形成方案初稿;其次,經縣公司四級確認、市公司駐場與現場確認、省公司確認、全體下發等多個環節,對方案進行討論及修改;最后,取消項目啟動初期設想的試運行環節,直接對優化的流程和制度進行全面的推廣和實施。

項目成果

在本項目中,百森咨詢深入梳理了包括營銷推廣方案執行流程、營銷活動執行流程、營銷方案落地策劃流程、網絡故障處理流程、員工年終考核流程等在內的30個關鍵流程,以及包括業務稽核管理辦法、營業廳環境設施和硬件配置及維護規范等在內的21項核心制度,并對流程體系和制度體系進行了系統關聯。最后向該公司提交了《管理效能診斷報告》、《制度匯編》、《流程手冊》、《實施方案》等項目文件。上述成果的主要創新點如下:

1. 體系創新:

體系建立:首次將eTOM應用于縣(市)公司的流程、制度體系建立;

編碼體系:編碼體系采用eTOM編碼(系統性)和部門編碼(實用性),并行的雙索引體系;

系統關聯:將制度與流程用雙鏈接的形式建立關聯,體現系統性;

信息化準備:流程與制度的設計和編撰均考慮了后期管理文件的信息化。

2. 流程創新:

還原再造:將現有業務流程、管理流程還原成業務活動、管理活動,通過利用eTOM活動分析工具,在訪談和設計上以此為基礎,進行充實和完善,明確界定流程的起點和終點,對業務活動重新組合形成流程;

設計重點:在業務流程上,重點關注提高流程效率、吸取優秀經驗;在管理流程上,重點關注流程本身的規范程度,強調提高流程執行力。

3. 制度創新:

管理的業務一致性:研究業務的演進歷程,統一、整合歷史上對制度的修訂/修改,在下發制度時廢止相關文件,減少文件引用;

管理的橫向選優性:選擇最優制度作為橫向評估的參照,吸取平級公司優秀經驗,在更高的起點上進行制度優化;

整合業務共性:淡化地域差異,整合共性環節,建立標準步驟為主題的制度體系。

客戶評價

你們的顧問很扎實、敬業,理論和實踐都不錯。你們的方案正是我們所需要的,對我們目前的縣公司管理效能提升有很大的幫助;我們已經把方案落實工作納入到考核體系中,并要求進行長期考核。—— 該省公司人力資源部總經理

人力資源再提升項目

項目背景

人才是決定企業做大做強的基石。電信行業重組后,在新移動、新電信、新聯通三足鼎立的競爭格局下,電信行業的區域性人才競爭將是最早顯露端倪、最激烈的競爭。建立完善、規范的人力資源管理體系對運營商保持并持續擴大競爭優勢至關重要。而現階段,該省公司的人力資源管理存在諸多問題,亟需提升:

1. 機構臃腫,管理職數過多,管理幅度不合理,且部門分工不明,職責切分不清,致使效率低下,大企業病凸顯;

2. 崗位設置過細,職責過窄,導致:工作挑戰性小,員工缺乏工作激情;一人一崗過多,工作的連續性難以保證;人員綜合能力差,難以適應輪崗與后備人才培養的需要;

3. 尚未建立科學、統一的選人、用人、育人的標準體系與評價機制,人力資源的戰略性與導向性不強;

4. 員工職業發展通道單一,“官本位”思想普遍,員工(尤其是技術類員工)對職業發展的渴望十分迫切。 基于以上背景,該省公司與百森咨詢合作,啟動了人力資源再提升項目。

百森方案

1. 精簡機構:按部門性質和專業的相似性,以及部門業務在公司核心業務流程中所處的位置,對現有部門進行合并與分拆,最終部門數量從25個壓縮到17個;

2. 明確職能:梳理現有的業務流程、管理流程和部門職能,發動全體管理人員展開針對部門職能分工的討論,重新確定部門職能邊界,并在各部門間達成共識;

3. 確定管理幅度:按照“分工要利于合作”的原則,重新確定管理幅度,在市場口、綜合口、計劃口、網絡口四條線之間明確了清晰的管理分工;

4. 崗位職責寬泛化:對部門內部結構進行扁平化處理,取消三級單位(即部門內的科室),以適應基于能力的人力資源管理體系的需要;同時在不違背集團基于職位的人力資源管理的職位設置基礎上,將技能要求相似、崗位職責相似的崗位合并,形成系統的職位體系,由此:

(1)實現了工作內容豐富化,使職位任職者有更多的參與挑戰性工作的機會;

(2)職位人員數量自然增加,減少了因崗位臨時無人而導致工作無法推進的情況;

(3)促進人員綜合能力的進一步提升,利于員工的職業發展;

(4)優化薪酬體系,設置寬幅薪酬,使員工付出與所得相匹配;

(5)構建任職能力模型:根據集團公司的要求,以及該省公司的人員結構與業務特點,設計了包括各職族人員的能力標準、職位能力等級體系以及評價手段在內的任職能力模型,以支撐該公司人才戰略的實現;

(6)職業生涯規劃:設置多條職業發展通道,特別是為技術維護人員設置了技術專家通道,真正實現人才與企業共發展。

項目成果

在本項目中,形成并提交了《2008至2010年省公司組織架構規劃》、《08年省公司組織架構調整建議》、《省公司職位體系(第三版)》、《省公司人員配置效率評估報告》、《省公司職位編制建議方案》、《員工任職能力等級體系》、《員工任職能力標準體系》、《員工任職能力評估體系實施建議》、《員工發展通道設計方案》、《技術人員職業生涯規劃》等成果。

客戶評價

職位任職能力與績效結合的考核方式形成了更為客觀和統一的評價標準,尤其對我們今后競聘工作的幫助將會很大。—— 該省公司人力資源總經理

職位寬職責的設計有效地解決了我們目前人力資源管理中的很多現實問題。—— 該省公司總經理

激勵優化項目

項目背景

上市公司面臨的內外轉型為該省通信服務公司帶來了諸多機遇和挑戰。面對這些機遇和挑戰,某公司需強化內部管理、提升核心能力。根據公司的實際情況,管理層將提升重點鎖定在以下三個方面: 建立基于工作效率的組織職位管理體系、基于價值分配的薪酬體系、基于人員效率的競聘方案,以實現公司人力資源的有效配置,提升員工整體能力。

基于以上背景,該公司與百森咨詢合作,啟動了激勵優化項目。

百森方案 1. 前期調研:通過縝密的訪談和問卷調研,對該公司的現有組織狀況(特別是部門職能和職位設置)、當前人力資源管理現狀(主要包括公司目前的人力資源管理政策、人員招聘、使用、開發與激勵,以及薪酬等內容)進行全方位審視,并針對存在的問題進行深入剖析; 2. 組織和職位體系梳理與優化:根據調研結果,對該公司的組織架構及部門職責提出解決方案和建議;對職位體系進行梳理和優化,確定定崗定編方案。并在職位優化的基礎上,篩選出50個關鍵職位作為基準職位,對其進行詳細的工作分析,編制基準職位說明書; 3. 薪酬體系優化與設計:首先,進行職位價值評估,組織該公司相關領導成立了職位評估委員會,對職位的相對價值進行評估,提交職位級別矩陣;其次,進行薪酬體系設計,以職位級別矩陣為出發點,深入研究通服公司的薪資理念、內部等級、寬帶結構、各等級和職位的員工數量、實際薪酬數據、預計薪酬增長率、市場薪酬數據、固定薪酬及浮動薪酬等因素,以市場化回歸數據為基礎,設計薪酬等級標準;最后,編制《薪酬管理手冊》供公司管理人員使用; 4. 全員競聘設計與實施:確定競聘組織、競聘崗位、競聘原則,設計競聘流程,對梳理后的所有崗位實施全員競聘。 項目成果

在本項目中,形成并提交了《通服公司人力資源提升診斷報告》、《通服公司組織架構及定崗定編方案》、《通服公司競聘辦法及實施細則》、《通服公司薪酬管理辦法》、《通服公司員工薪資入級入檔表》等成果。

客戶評價

為公司人力資源管理持續提升和演進指明了方向。 —— 該省通服公司綜合辦主任

項目實施,特別是薪酬體系實施后,深受員工的歡迎,對提高員工積極性、發揮員工潛力起到了較好的促進作用。—— 該省移動公司人力資源部總經理

省市支撐一體化運營管理流程項目

項目背景

某通信企業省市公司面對整體競爭環境的變化,業務支撐部門如何對公司整體業務發展進行有效支撐、提升業務支撐工作質量與服務;技術、業務及網絡融合已成趨勢,信息運營的支撐將成為重心;競爭舞臺上的焦點—全業務運營,業務支撐系統支持全業務運營,是在統一的系統平臺中,實現對多種類型客戶、多渠道、多種業務融合的統一支撐,對業務支撐工作提出更高要求。

百森方案

1. 對信息系統部運營管理流程進行全部評估,找出各個流程的提升點;

2. 對信息系統部運營管理流程進行梳理、優化與提升,對重點流程形成專題報告;

3. 對流程配套制度進行梳理、優化與提升;

4. 建立符合集團要求,又能提升內外部滿意度的內部管理指標體系;

5. 對運營管理流程需要IT化進行說明。

項目成果

1. 對業務支撐網的運營管理進行規范化,推動了業務服務能力的有效提高;

2. 細化了集團運營管理的基本框架,進一步提升了業務支撐網的運營管理效率;

3. 運營管理指標體系建設,提升了對業務支撐工作質量的監控、洞察的有效性;

4. 通過平臺說明,做好電子化準備,提升了業務支撐網運營管理工作的電子化支撐水平;

5. 業務支撐網運營管理細化流程的設計完成,實現了由粗放型管理向精細化管理的演進。

集團客戶部產品體系梳理優化

項目背景

某通信企業西北省級公司面對3G時代,出現集團客戶日常經營分析中全業務分析支撐不足;在多年成熟市場推廣前提下,規?;黠@不夠;針對業務處于虧損的現狀;如何提高用戶黏性,培養客戶規模和活躍度勢在必行。

百森方案

1.通過走訪大量終端客戶和SI、SA渠道等,進行大范圍的業務產業鏈的調研分析;

2.從商業模式、產品優化、營銷優化三方面明確產品體系梳理優化的分析法;

3.明確業務的細分市場定位,營銷模式、定價和推廣建議;

4.提出商業模式、營銷、產品三方面的可操作的優化建議;

項目成果

1.通過調研,為客戶提供了業務發展過程中遇到的深層次原因分析,為業務優化思路拓展提供了很好的基礎;

2.明確了集團產品體系優化方法論,并依此方法進行了更多的業務優化,為構建全業務的分析體系做好了應用基礎;

3.通過商業模式、營銷、產品的三方面分析,提出了校訊通的業務優化推廣建議,提高了業務使用的活躍度,擴大了用戶規模。

客戶評價

通過產品梳理,我們的產品體系更規范,對競爭對手了解更充分。—— 集團客戶部總經理

電子渠道運營能力提升項目

項目背景

某企業是西南省級公司電子渠道業務辦理量占比約為23%與全國平均水平存在差距,且各電子渠道的發展結構不夠優化,語音渠道占比過大,網站及短信渠道未能發揮應有優勢;另外,運營、支撐及應用水平有待提高:電子渠道存在系統支撐能力不足、運營水平不高,應用推廣力度不強、電子渠道的服務滿意度不高等諸多問題。

百森方案

1.對渠道發展規劃,業務渠道客戶匹配分析,渠道業務承載及功能建設;

2.對渠道運營組織結構提出規劃建議;

3.對渠道運營管理體系進行規范;

4.對渠道系統支撐提供建議;

5.對渠道價值體系進行評估。

項目成果

1.制定電子渠道發展目標及規劃:研究發展趨勢,結合本省外部環境和內部實際,提出適合該省電子渠道發展的目標與規劃;

2.制定了電子渠道運營、支撐、應用推廣能力提升策略:對該省電子渠道運營管理情況進行診斷,從支撐、運營、應用推廣三方面有效提升了電子渠道整體能力;

3.建立電子渠道評估體系:參照實體渠道價值評估模型,對電子渠道運營進行價值評估,實現了精細化管理。

客戶評價

方案對電子渠道的定位、功能和發展路徑描述很清楚。 —— 市場部總經理